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Michael  Porter,  en su libro “Estrategia Competitiva” plantea una herramienta de las fuerzas competitivas para analizar la estrategia de una unidad de negocio utilizada  para conocer  lo atractiva que puede ser una estructura de la industria. El análisis de las  fuerzas competitivas se logra por la identificación de 5 fuerzas competitivas fundamentales, están son:

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• 1. Ingreso de competidores. Es el análisis de la industria en lo correspondiente a la facilidad que esta presenta, para que ingresen nuevas empresas o competidores, aun por encima de las barreras existentes para evitar la entrada de competencia.
• 2. Amenaza de sustitutos. Es el análisis de las posibilidades y facilidades de aparición de productos sustitutos especialmente a un precio mas bajo.
• 3. Poder de negociación de los compradores. Factores que pueden incidir en el poder de negociación de los compradores y las posibilidades de asociaciones para compras de volúmenes buscando precios más favorables.
• 4. Poder de negociación de los proveedores. Análisis de los proveedores de materias primas, cuantos proveedores hay, posibilidades de aumento de los proveedores, competencia entre ellos, o son pocos o es un monopolio.
• 5. Rivalidad o competencia entre los jugadores existentes. Como es la competencia, hay un dominante o hay varios de igual fuerza y tamaño en el mercado o industria actual.

Dentro de este modelo se incluye también el papel del gobierno, como factor interviniente, en especial por la políticas planteadas hacia el sector de la industria en la cual se genera el análisis, teniendo en cuenta la política general si se trata de un gobierno proteccionista y  si sus políticas intervienen el mercado o la producción de materias primas y en especial si interviene los precios del mercado.
Los factores que intervienen en las amenazas planteadas son:

A. Para el ingreso de nuevos competidores son:

Depende de que sean productos  de  economías de escala, de las necesidades de capital para ingresar al mercado, de los costos involucrados para el cliente en un cambio de proveedor, de la facilidad o dificultad de acceso a los canales de distribución del mercado, del  acceso a la tecnología necesaria, de la lealtad de los clientes con las marcas, de la capacidad de reacción de  las industrias existentes a la amenaza de nueva competencia, de las regulaciones gubernamentales existentes y de la posibilidad de subsidios a nuevas empresas.

B. Para la amenaza de productos sustitutos son:

Intervienen la calidad del producto, ¿se puede mejorar esa calidad  a un menor precio? La facilidad de utilización de sustitutos y el costo o beneficio,  involucrado en el cambio.

C. Para la amenaza del poder de negociación de los proveedores son:

Depende de la cantidad de proveedores existentes y de su composición, del poder de la marca del proveedor y la predominancia en el mercado, de a rentabilidad de los proveedores y de su dominio en el manejo del precio, de las posibilidades de integración de los proveedores, o de apertura de puntos directos de venta, del nivel de la calidad y el servicio, de a importancia en ventas que representa la industria para los proveedores, de los costos involucrados en el cambio de clientes de los proveedores.

D. La amenaza del poder de negociación de los compradores depende de:

De la concentración o cantidad ¿hay muchos compradores o hay pocos?, de la estandarización de los productos, de la rentabilidad de los compradores, están forzados a hacer exigencias en cuanto a precios?  De las posibilidades de integración horizontal de la industria, de los costos involucrados en el cambio de proveedores.

E. La amenaza de la competencia interna de la industria depende de:

Si hay varios competidores fuertes o si hay un líder y otros pequeños depende que haya más o menos competencia, de la estructura de costos de la industria, si hay costos fijos altos es propicio para la producción a la máxima capacidad para bajar esos costos, el grado de diferenciación del producto a mas diferenciación mas competencia, de los costos involucrados en el cambio de clientes, de los objetivos estratégicos y de la madurez del mercado, si son empresas en crecimiento hay una mayor competencia, si se trata de empresas maduras estas tienden a mantener una rentabilidad constante.

Algunas limitaciones que presenta este modelo están relacionadas con:

1.  La importancia que se debe dar a la competencia interna de la organización y de la estrategia interiorizada,

2. El modelo esta planteado para el análisis de estrategias de negocios individuales, no para portafolios de negocios de grandes corporaciones,

3. No tiene en cuenta que una industria sea más atractiva por las empresas que las componen

4. No plantea una flexibilidad y agilidad en el cambio radical de estrategias en los mercados.

5. No se plantea  la posibilidad de apertura de nuevos mercados que puedan sustituir a los existentes.

Aspectos generales del libro de Michael  Porter  “Estrategia competitiva”

1. En la primera parte Porter  hace un análisis de la estructura  de las industrias con las cinco fuerzas y las tres estrategias competitivas genéricas,  el liderazgo por costos, el enfoque y la diferenciación, creando un excelente marco para el análisis de la competencia, de los movimientos competitivos,  de las estrategias hacia proveedores y compradores, hace también un análisis estructural dentro de la industrias, de los grupos estratégicos, del mapeo estratégico y de las barreras de movilidad,  y de la evolución de la industria,  del ciclo vital y de los procesos evolutivos.

2. En la segunda parte hace un análisis de la estrategia competitiva dentro de varios entornos genéricos de la industria, como las industrias fragmentadas, sin un líder definido del mercado, las industrias emergentes, las industrias maduras, las industrias declinantes y las industrias globales.

3. En la tercera parte hace un análisis de las decisiones estratégicas que los negocios u empresas pueden tomar como la integración vertical hacia adelante o hacia atrás, las sociedades, el aumento de la capacidad y la entrada a nuevas industrias o negocios.

Este modelo es una fuerte herramienta para el análisis competitivo a nivel industrial y es una base muy útil para el análisis FODA.

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